企业利润=资源x管理x员工的N次方

企业利润的来源是资源、管理和员工，其中资源是劳动对象、管理是劳动手段、员工是劳动者，这个N就是员工工作的积极性，唯有员工的积极性是乘法的关系。如果员工的积极性为0，那么一切都不会产生，这就说明企业的利润是来自N的。一切都是人做的，人是生产要素最活跃的，人的积极性为0了什么都没有。

老板最大的错误就是认为企业想要做大做强，只要服务客户就好了。实际上，员工才是企业最大的客户，员工没有积极性，就没人去用心服务客户，那企业的利润从何而来？

每个员工都是可以被激励的，而且应该被激励。如果有员工不能被激励、不能被改变，这是管理者的问题。只要找对了方法，每个老板都可以成为激励大师，每家企业都能实现最高效的运作，实现做大做强的目标！

若要将股权激励更直白的解释，就是通过一个激励机制，作为驱动力；过程中的激励，作为推动力；而员工的成功欲（或者说对财富、梦想的渴望），作为牵引力。三力结合，推动着员工自动自发地工作。

企业的成功之路就是攀登山峰的路途，坡面崎岖不平。员工就是这个斜坡上的球，管理者要让这个球往上滚，越快越好。那么就需要前面有人拉、后面有人推，中间的拼命跑。只有当每一个员工都在拼命往“山顶”冲去的时候，这家企业才会获得无限的发展动力。

老板之所以能激励员工，是因为每个正常人都有成功的欲望。而在三种力中，最重要的是什么呢？

驱动力即激励机制是核心占60%，这些员工需要通过激励才会工作，才会努力奋斗；牵引力即员工的成功欲激励占20%，这类员工有美好、稳定的愿景就可以为之奋斗，这是最好最优秀的员工；过程激励占20%，这些员工需要传统的“糖果 鞭子”“胡萝卜 大棒”的方式，在过程中盯着他、看着他。

做股权激励的第一步【定目标】，由上至下有着共同愿景。《孙子兵法》说的取胜之道“道天地将法”，其中“道者，令民与上同意也”，所有员工和老板保持意识共同体，和公司保持一致。所以，建立共同愿景就是《孙子兵法》上讲的“道胜”，共同愿景是团队凝聚力的核心。

企业激励中的牵引力，就是要激发员工拼命为公司工作的行为动机，变需求为要求。

没有共同愿景的团队哪怕人人都是顶级人才，力不往一处使，也只是徒劳无功。

很多老板抱怨很累，下面的人不会做事，都得自己亲自上，究竟是能力不够，还是他们不愿意为公司全力以赴。

核心原因还是没有共同愿景，他们不拿公司目标当自己的目标。

例如导语中所提到的天九幸福集团，他们实行的是“候鸟式工作制”，减少在公司坐班的时间，实现手机办公。企业家们喜欢到哪里去，就去哪里，员工喜欢哪里就去哪里。

当然，这只是个例，跟该集团的业务性质有关系。但他们的做法表明了一点：共同愿景不能悬在天上，把离散的种子播种在空中是发不了芽，必须播种地上。公司的愿景要落到团队，最后落实到个人愿景，形成最大的合力。

没有不好的员工，只有不好的老板，没有不好的员工，只有不好的机制。

大部分的公司只有冷冰冰的KPI考核机制，甚至直接按照管理层的意愿进行内部的管理。

老板管理企业，其实是管理他们的【人性】，公司制度都没有人性化，你怎么能要求员工有高度的忠诚感与归属感？

就拿很多企业头疼的老员工问题，没有他，企业没有今天，但是有了他，企业没有明天，怎么办？

华一世纪制定了老员工的金色降落伞激励法，像是在职感恩计划，通过服务家属，来增加核心人才的归属感。例如根据他的职位与薪酬状况，提取一定比例的金钱，存入核心人才家属的账户。只要他在公司尽职尽责的工作，家里人才能与有荣焉。哪一天他想不开想要离职，家里面的人也会成为一个说客。

• 推动力——过程激励

  每个公司都有很多方法激励员工，就像早会表扬优秀员工，他获得荣誉的同时也将被激励更好的工作。这些临时性的措施都是过程激励。过程激励就是贯穿在过程中的动态激励，是对愿景和机制的必要补充。

  • 企业一定要从员工激励入手，员工没有动力，企业便没有发展。华为用对了激励制度，从50万到千亿的飞速发展；阿里巴巴用对了激励制度，成为中国互联网企业中的王者；天九幸福集团用对了激励制度，每周四天，每天6小时工作，却能增长140个亿利润。

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